Leadershipprogramme
Wie lernen Führungskräfte ihr Handwerkszeug und ihre persönliche Wirkung zugleich?
Getrennt funktioniert beides nicht: Ein Instrument wirkt nur, wenn die Person es glaubwürdig führt, und die eigene Wirkung zeigt sich erst an einem konkreten Fall. Ich bin Matthias Drevs und baue Leadershipprogramme, in denen Führungskräfte das Handwerk an ihren eigenen Fällen lernen und dabei ihre Wirkung auf die Organisation kennenlernen. Führungsentwicklung und Organisationsentwicklung sind dabei meist ein gemeinsames Vorhaben und nicht zwei getrennte Maßnahmen.
Wenn Sie hier richtig sind
- Ihre Führungskräfte definieren sich zu sehr über ihre fachliche Kompetenz.
- Nach Wachstum, Reorganisation oder mit dem Einzug von KI ist unklar, welche Entscheidungen zu welcher Führungsrolle gehören.
- Was Führung hier heißt, ist nie ausgesprochen worden, und jeder handelt nach einer anderen Antwort.
- Die Organisation ist in einer Transformation, bei der auch eine neue Führungskultur notwendig wird.
- Ziele und Vorhaben werden gesetzt und im Betriebsalltag nicht nachgehalten.
Das Problem unter dem Führungsproblem
Handwerk lässt sich vermitteln: Gesprächsführung, Zielarbeit, Feedback, Konfliktklärung. Im Seminar wird es beherrscht und im Alltag nicht gezeigt. Denn ob eine Führungskraft klar spricht, entscheidet nicht ihr Können, sondern was ihre Rolle in dieser Organisation erlaubt und welchen Preis Klarheit hier hat. Persönlichkeitsentwicklung ohne diesen Bezug bleibt eine private Erkenntnis, Handwerk ohne sie bleibt Methode.
Deshalb wird in meinen Programmen beides zugleich bearbeitet und immer am eigenen Fall. Verändert sich Verhalten, verändert sich auch das Umfeld, in dem es wirkt. Deshalb gehört die Organisationsentwicklung von Anfang an mit in das Programm und nicht erst in den Transfer.
Was ich mache
Die Themen
Die Programme drehen sich meist um wenige Fragen: Was heißt Führung hier, und was ist meine Rolle darin? In welchem Spannungsfeld stehen mein „Ich“ und meine Organisation? Wie spreche ich klar, wenn Klarheit etwas kostet? Und woran halte ich meine Ziele fest, wenn der Betrieb dazwischenkommt?
Der Zuschnitt und die Reihenfolge möglicher Führungsmodule folgen dem, was in Ihrem Haus ansteht.
Die Didaktik
Gearbeitet wird an eigenen Fällen: Rollen- und Auftragsanalyse, Fallarbeit in kleinen Gruppen, kollegiale Beratung, Beobachtung in echten Führungsrunden, Arbeit an Stimme, Haltung und Präsenz. Dazu Formate, die Kognition, Emotion und Körperwahrnehmung zusammenbringen, weil sich Führungsverhalten nicht über Einsicht allein ändert. Zwischen den Modulen laufen Einzelgespräche und eigene Übungen oder Selbstanalysen.
Die Diagnostik
Dazu arbeite ich mit umfangreicher Diagnostik. Sie dient nicht als Eignungstest, sondern als Material für die eigene Reflexion: Rollenradar, Typologieanalyse nach dem Golden Profiler of Personality, Analyse des Kommunikationsverhaltens, Antreiberanalyse, Erhebung der psychologischen Sicherheit im Team, dazu Tagebuchfragen zwischen den Modulen und Geniusbefragungen im Umfeld der Führungskraft. Die Ergebnisse gehören der Führungskraft selbst. An die Organisation geht nur, was vorher abgestimmt ist.
Das Netzwerk dahinter
Ich gestalte diese Programme nicht allein, sondern mit einem umfangreichen Netzwerk aus Expertinnen, Experten und aktiven Führungskräften – unter anderem mit der Kessel und Kessel GmbH, deren Gesellschafter ich bin, sowie mit Matthias Krüger und Björn Adam. So steht für jedes Thema jemand im Raum, der es aus der eigenen Praxis kennt, und ein Programm lässt sich auch an mehreren Standorten gleichzeitig besetzen.
Was ich nicht mache
Ich liefere kein Standardcurriculum, das in jedem Haus gleich läuft. Ich mache keine Persönlichkeitstests zum Selbstzweck und gebe keine Einschätzung einzelner Teilnehmender an deren Führungskraft weiter. Ich stelle niemanden in der Gruppe bloß; was persönlich gesagt wird, bleibt in der Gruppe. Und ich baue kein Programm, das die Organisation aussparen und nur die Personen ändern soll.
Woran Sie merken, dass es gewirkt hat
- Ihre Führungskräfte führen die Gespräche, die sie vorher vermieden haben.
- Ihre Führungskräfte gehen reflektierter mit sich um. Sie erkennen ihre eigenen Muster und gestalten ihre Rolle bewusst.
- In den Führungsrunden wird über Rollen und Entscheidungen gesprochen und wichtige, aber unangenehme Konflikte werden bearbeitet.
- In schwierigen Situationen haben Ihre Führungskräfte einen eigenen inneren Kompass zur Verfügung. Sie wissen, wofür sie stehen, und müssen nicht auf eine Regel oder eine Freigabe warten.
Grundlage
Über 200 Mandate seit 2011, unter anderem in Energie, Handel, Luxus-Hotellerie, Krankenhäusern, Mode, Telekommunikation und Automotive. Namen nenne ich nicht.
„Informelle Aufträge in Organisationsentwicklungsprozessen“ (2015) behandelt genau die Lage, in der Sie arbeiten: den zweiten Auftrag, der nie erteilt wurde und über den Erfolg entscheidet. „Fail Fast? Ein unzeitgemäßes Plädoyer für bessere Projektplanung“ (öffnet in neuem Tab) (Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 2024) sagt, warum ich Etappen plane, statt Vorhaben iterativ ins Offene laufen zu lassen.
Methodisch komme ich aus dem Human Resource Management (M.A., Universität Hamburg), der Systemischen Transaktionsanalyse und der Morphologischen Intensivberatung bei Prof. Dr. Daniel Salber. Seit 2022 bin ich Gesellschafter der Kessel und Kessel (öffnet in neuem Tab) GmbH; über sie besetze ich Vorhaben, die an mehreren Standorten gleichzeitig laufen.
Vertraulichkeit: Was in Einzelgesprächen gesagt wird, bleibt dort; was an die Organisation zurückgeht, ist vorher abgestimmt und keiner Person zuzuordnen.
Zwischenschritt und Kontakt
Wenn Sie den Anlass für die Vorlage im Lenkungsausschuss sortieren wollen: Der Anlass-Check Organisation ordnet Ihre Lage den typischen Anlässen zu und läuft vollständig in Ihrem Browser, ohne Datenerhebung.
Schreiben Sie mir, woran Ihr Programm hängt und wer im Lenkungsausschuss sitzt: mdrevs@matthiasdrevs.de. Telefonisch: +49 4135 2379768
Fragen
Was erfahre ich als Personalentwicklung über die einzelnen Teilnehmenden?
Nichts, was einer Person zuzuordnen ist. Diagnostik und die Erfahrungen im Programm gehören der Führungskraft. An Sie zurück geht, was das Programm über die Organisation zeigt: welche Muster in den Führungsrunden wiederkehren, wo Rollen unklar sind, was der nächste Schritt wäre. Diese Rückmeldung ist vorher abgestimmt und nennt keine Namen.
Wir hatten schon zwei Trainingsanbieter. Was machen Sie anders?
Ich liefere selten ein Curriculum, das in jedem Haus gleich läuft. Gearbeitet wird an den Fällen, die Ihre Führungskräfte gerade tatsächlich zu entscheiden haben, und an der Frage, was ihre Rolle in dieser Organisation überhaupt zulässt. Deshalb ist die Organisation von Beginn an Teil des Programms und nicht erst Thema im Transfer.
Unsere Führungskräfte reagieren allergisch auf Psychologie. Wie gehen Sie damit um?
Ich beginne bei Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungen. Den Begriffen, in denen Führungskräfte ohnehin denken. Ein Satz wie „Diese Rolle verlangt eine Autorität, die Sie sich selbst nicht erteilen“ ist überprüfbar und erzeugt selten Widerspruch. Die Diagnostik hilft ebenfalls als Material zur Rationalisierung der persönlichen Verhaltensmuster. Erfahrungsgemäß hört der Widerstand dort auf, wo die Teilnehmenden die Bedeutung ihres eigenen Verhaltens in einer konkreten Situation wiedererkennen.
Was genau bekomme ich am Ende in die Hand?
Eine Programmarchitektur mit Modulen, Themen und Terminen, bevor es losgeht. Während des Programms individuelle Entwicklungsvorhaben der Teilnehmenden, die nachgehalten werden. Am Ende eine Auswertung für Sie, die ohne Personenbezug benennt, welche Führungsmuster im Haus wiederkehren und was davon organisatorisch zu klären ist. Jedes Format hat ein Ergebnis, das vor Beginn benannt ist, und ein Ende.
Wie lange dauert ein Programm, und wie groß sind die Gruppen?
In der Regel mehrere Module über sechs bis zwölf Monate, damit zwischen den Terminen im Alltag geübt werden kann. Gearbeitet wird in Gruppen, die klein genug sind, dass jede Teilnehmerin mit einem eigenen Fall vorkommt, erfahrungsgemäß acht bis zwölf Personen. Bei mehreren Standorten laufen parallele Gruppen mit demselben Zuschnitt.
