Leadershipprogramme für die Personalentwicklung
Was tun, wenn das Programm läuft und die Führungsebene nicht mitzieht?
Das Programm hat zwei Aufträge: den offiziellen, der beschlossen wurde, und einen zweiten, den niemand erteilt hat und alle kennen. Ich bin Matthias Drevs und begleite Veränderungsprozesse dort, wo die Personalentwicklung den Auftrag hat, aber nicht die Macht über das eigentliche Thema. Ich spreche die Diagnose aus, die Sie intern nicht aussprechen können. Berichtet wird an Sie, nicht an Ihren Vorstand.
Wenn Sie hier richtig sind
- Eine Transformation produziert Aktivität, aber zu wenig Wirkung.
- KI verändert Prozesse, Expertise und Macht schneller als die Kultur es zulässt.
- Was Führung hier heißt, ist nie ausgesprochen worden, und jeder handelt nach einer anderen Antwort.
- Eine neue Strategie versandet zwischen Top-Management und Organisation.
Das Problem unter dem Problem
Sie haben den Auftrag bekommen und die Mittel dazu, aber nicht die Zuständigkeit für die Frage, an der das Programm hängt. Also arbeiten Sie an dem Auftrag, der Ihnen erteilt wurde, und wissen dabei, dass er nicht der ist, der gelöst werden müsste. Im Lenkungsausschuss wird über Aktivitätsstände berichtet, weil über Wirkung zu sprechen hieße, die Beteiligung derer anzusprechen, die dort sitzen. Wer das aus der Personalentwicklung heraus tut, riskiert seine Stellung im Haus. Ein Externer kann denselben Satz sagen, ohne dass er ihn etwas kostet. Das hat mit Mut wenig zu tun und mit Position viel.
Was ich mache
Transformationsarchitektur
Ich lege die Etappenlogik eines Vorhabens an: welche Frage in welcher Reihenfolge entschieden sein muss, welche Ebene wann beteiligt ist, woran eine Etappe als erreicht gilt. Eingerechnet wird die informelle Auftragslage, also wer bei welchem Schritt etwas abgibt und was dafür vorgesehen ist. Am Ende liegt ein Architekturpapier vor, das einen Rückschlag übersteht, weil der Rückschlag darin vorkommt.
Diagnostik als Zulieferung ins Programm
Interviews, Beobachtung in Führungsrunden, Auswertung entlang der Programmziele, dazu Teamdiagnostik in den Einheiten, an denen es hakt. Am Ende liegt eine Diagnose vor, die Sie im Lenkungsausschuss vorlegen können und die ich dort selbst vortrage, wenn Sie das wollen.
Arbeit mit der Führungsebene, die nicht mitzieht
Führungs- und Rollenanalyse, Klausuren, bei vielen Standorten auch Großgruppen-Formate oder eine Keynote als Auftakt. Am Ende hat diese Ebene eine benannte Rolle im Vorhaben und einen Termin, statt eines Vorwurfs im Statusbericht.
Was ich nicht mache
Ich eskaliere nicht an Ihnen vorbei und nicht über Sie hinweg. Ich stelle Sie in Ihren eigenen Terminen nicht bloß; was ich vortrage, kennen Sie vorher im Wortlaut. Ich liefere kein Konzept, das intern niemand fortführen kann, weil es meine Sprache spricht. Ich übernehme keine Programmleitung, auch nicht auf Zeit.
Woran Sie merken, dass es gewirkt hat
- Das Programm hat eine Etappenlogik, die einen Rückschlag übersteht, ohne neu aufgesetzt zu werden.
- Die Führungsebene, die nicht mitgezogen hat, hat eine benannte Rolle und einen Termin.
- Im Lenkungsausschuss wird über Wirkung gesprochen und nicht mehr über Aktivitätsstände.
Grundlage
Über 200 Mandate seit 2011, unter anderem in Energie, Handel, Luxus-Hotellerie, Krankenhäusern, Mode, Telekommunikation und Automotive. Namen nenne ich nicht.
„Informelle Aufträge in Organisationsentwicklungsprozessen“ (2015) behandelt genau die Lage, in der Sie arbeiten: den zweiten Auftrag, der nie erteilt wurde und über den Erfolg entscheidet. „Fail Fast? Ein unzeitgemäßes Plädoyer für bessere Projektplanung“ (öffnet in neuem Tab) (Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 2024) sagt, warum ich Etappen plane, statt Vorhaben iterativ ins Offene laufen zu lassen.
Methodisch komme ich aus dem Human Resource Management (M.A., Universität Hamburg), der Systemischen Transaktionsanalyse und der Morphologischen Intensivberatung bei Prof. Dr. Daniel Salber. Seit 2022 bin ich Gesellschafter der Kessel und Kessel (öffnet in neuem Tab) GmbH; über sie besetze ich Vorhaben, die an mehreren Standorten gleichzeitig laufen.
Vertraulichkeit: Was in Einzelgesprächen gesagt wird, bleibt dort; was an die Organisation zurückgeht, ist vorher abgestimmt und keiner Person zuzuordnen.
Zwischenschritt und Kontakt
Wenn Sie den Anlass für die Vorlage im Lenkungsausschuss sortieren wollen: Der Anlass-Check Organisation ordnet Ihre Lage den typischen Anlässen zu und läuft vollständig in Ihrem Browser, ohne Datenerhebung.
Schreiben Sie mir, woran Ihr Programm hängt und wer im Lenkungsausschuss sitzt: mdrevs@matthiasdrevs.de. Telefonisch: +49 4135 2379768
Fragen
Woher weiß ich, dass Sie nicht über mich hinweg an den Vorstand gehen?
Weil das im Auftrag geregelt ist. Sie sind meine Auftraggeberin, die Berichtslinie führt zu Ihnen, und was ich im Lenkungsausschuss sage, kennen Sie vorher im Wortlaut. Wenn ich zu einer Einschätzung komme, die Ihnen unangenehm ist, hören Sie sie zuerst von mir und entscheiden, wie sie vorgetragen wird.
Wir hatten schon zwei Beratungen. Was machen Sie anders?
Ich liefere kein Zielbild und kein Vorgehensmodell. Geklärt wird zuerst, welcher Auftrag in Ihrem Vorhaben tatsächlich gilt, wer ihn erteilt hat und welcher zweite, nie ausgesprochene Auftrag daneben läuft. Erst danach entsteht die Architektur. Vorhaben scheitern selten am Modell und häufig an der ungeklärten Auftragslage.
Unsere Führungskräfte reagieren allergisch auf Psychologie. Wie gehen Sie damit um?
Ich arbeite mit Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungen. Das sind die Begriffe, in denen Führungskräfte ohnehin denken. Ein Satz wie „Diese Rolle verlangt eine Autorität, die Ihnen niemand erteilt hat“ ist überprüfbar und erzeugt selten Widerspruch. Nach dem Innenleben frage ich nicht; was zu klären ist, klärt sich an der Rolle.
Was genau bekomme ich am Ende in die Hand?
Je nach Format: eine schriftliche Diagnose, die benennt, welche Muster Ihr Vorhaben tatsächlich steuern; eine Transformationsarchitektur mit Etappen, Beteiligten und Kriterien dafür, wann eine Etappe erreicht ist; ein Ergebnisprotokoll der Entscheidungen aus einer Klausur. Jedes Format hat ein Ergebnis, das vor Beginn benannt ist, und ein Ende.
