Coachingprogramme für Führungskräfte

Was tun, wenn man die Rolle hat, aber nicht die Autorität?

Eine Position wird verliehen, ein Mandat wird erteilt. Beides fällt selten zusammen. Ich bin Matthias Drevs und arbeite in der Führungskräfteentwicklung an der Frage, welchen Auftrag Sie tatsächlich erfüllen und wer ihn Ihnen gegeben hat. Häufig sind es zwei: der ausgesprochene und einer, den nie jemand formuliert hat. Sobald beide auf dem Tisch liegen, wird die Rolle handhabbar.

Wenn Sie hier richtig sind

Eine Rolle verlangt eine Autorität, die die Person noch nicht deckt.
Wachstum, Reorganisation oder M&A haben Rollen und Verantwortung unscharf gemacht.
Konflikte werden auf persönlicher Ebene gelesen und ausgetragen.
Was Führung hier heißt, ist nie ausgesprochen worden, und jeder handelt nach einer anderen Antwort.

Das Problem unter dem Problem

Sie sind auf die Position berufen worden. Beauftragt wurden Sie nie. Dazu kommt ein Auftrag, den niemand erteilt hat und den alle voraussetzen: halten Sie den Bereich ruhig, seien Sie nicht wie Ihr Vorgänger, machen Sie das ohne Aufsehen. Wer beides zugleich erfüllen will, arbeitet gegen sich selbst und legt sich das als eigenes Defizit aus. Manchmal stimmt dieses Erklärungsmodell nicht und die Belastung trotzdem. Manchmal verlangt die Rolle eine Autorität, die Ihre Person bisher nicht gedeckt hat; dann ist genau das der Punkt, an dem gearbeitet wird. Welcher der beiden Fälle vorliegt, steht am Anfang nicht fest.

Was ich mache

Rollen- und Auftragsklärung

Rekonstruiert wird, wie Sie in die Rolle gekommen sind, wer welche Erwartung an sie geknüpft hat und welche davon Sie übernommen haben, ohne es zu bemerken. Am Ende steht eine Unterscheidung zwischen dem, was zur Rolle gehört, dem, was Ihre Person betrifft, und dem, was das System Ihnen zuschiebt. Damit lassen sich Gespräche führen, die Sie bisher vermieden haben.

Coaching und Supervision

Coaching arbeitet an einem konkreten Vorhaben: ein Gespräch, das ansteht, ein Konflikt, eine Entscheidung. Supervision reflektiert Ihre professionelle Rolle über einen längeren Zeitraum und eignet sich, wenn Sie Führungskräfte führen und niemanden haben, mit dem Sie das besprechen können.

Führungstraining für eine Führungsebene

Wenn mehrere Führungskräfte nach unterschiedlichen, nie ausgesprochenen Vorstellungen führen, arbeite ich mit der Gruppe. Am Ende steht eine ausgesprochene und überprüfbare Verständigung darüber, was Führung in diesem Haus heißt und was sie nicht abdeckt. Geübt wird an Ihren eigenen Fällen. Wo eine Rolle mehr Autorität verlangt, als bisher gedeckt war, gehört Persönlichkeitsentwicklung dazu; sie ist kein Zusatz.

Was ich nicht mache

Ich arbeite nicht mit Persönlichkeitsmodellen in Farben. Ich behandle kein Rollenproblem als Charakterfrage. Ich verspreche keine Methode, die Ihnen das Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten erspart. Und ich bearbeite Sie nicht: Wenn die Ursache in der Organisation liegt, sage ich das, auch wenn Ihr Unternehmen mich für Ihre Entwicklung bezahlt.

Woran Sie merken, dass es gewirkt hat

Sie führen ein Gespräch, vor dem Sie sich Monate gedrückt haben, und Sie führen es zu Ende.
Ein Konflikt, den Sie als Charakterfrage gelesen haben, liegt als Rollenfrage auf dem Tisch und ist verhandelbar.
Sie können sagen, wofür Sie zuständig sind und wofür nicht, und Sie halten das über den Termin hinaus, an dem es unbequem wird.

Wenn Ihr Unternehmen zahlt

Ihr Unternehmen ist dann Auftraggeber und nicht Berichtsempfänger. Zu Beginn wird ein Dreieckskontrakt vereinbart: Der Auftraggeber nennt sein Anliegen, Sie nennen Ihres, beides liegt offen auf dem Tisch. Inhalte aus den Sitzungen gehen nicht zurück, weder an HR noch an Ihre Führungskraft. Zurückgemeldet wird höchstens, dass die vereinbarten Termine stattgefunden haben. Wenn ich im Verlauf zu dem Schluss komme, dass die Ursache in der Organisation liegt und nicht bei Ihnen, hören Sie das zuerst. Was daraus wird, entscheiden Sie.

Grundlage

Über 200 Mandate seit 2011, unter anderem in Krankenhäusern, Energie, Medien, Handel, Luftverkehr und Shipping. Ich kenne die Häuser, aus denen Sie kommen, von innen.

„Die Verführungen des Change Managers“ (in: Roehl & Asselmeyer, Organisationen klug gestalten, 2017) beschreibt, was mit Personen geschieht, die Veränderung verantworten sollen, und warum sie sich dabei Rollen zuschreiben lassen, die niemand ausgesprochen hat.

Methodisch komme ich aus dem Human Resource Management (M.A., Universität Hamburg) und den Bildungswissenschaften (B.A., Leuphana Lüneburg), dazu Systemische Transaktionsanalyse und Morphologische Intensivberatung bei Prof. Dr. Daniel Salber.

Vertraulichkeit: Was in Einzelgesprächen gesagt wird, bleibt dort; was an die Organisation zurückgeht, ist vorher abgestimmt und keiner Person zuzuordnen.

Zwischenschritt und Kontakt

Wenn Sie zuerst sortieren wollen, worum es bei Ihnen geht: Der Führungs-Check unterscheidet Rollenfrage, Auftragsfrage und Frage an die eigene Person. Er läuft vollständig in Ihrem Browser, es werden keine Daten erhoben und nichts übertragen.

Führungs-Check →

Schreiben Sie in drei Sätzen, welche Rolle Sie haben und was daran nicht aufgeht: mdrevs@matthiasdrevs.de. Wenn Sie das lieber nicht schriftlich festhalten, rufen Sie an: +49 4135 2379768

Fragen

Bin ich das Problem oder ist es die Organisation?

Das ist am Anfang offen und gehört zu dem, was geklärt wird. Häufig liegt eine Rollenfrage vor, die als persönliches Defizit gelesen wird: Die Position ist verliehen, das Mandat dazu wurde nie erteilt. Ebenso kommt vor, dass eine Rolle mehr Autorität verlangt, als eine Person bisher gedeckt hat. Beides lässt sich unterscheiden.

Ich habe keine Zeit für ein Coaching. Geht das trotzdem?

Die Arbeit richtet sich an konkreten Anlässen aus: ein Gespräch, das ansteht, eine Entscheidung, ein Konflikt. Der Umfang wird vorher vereinbart und endet dort. Was ein ungeklärter Auftrag über Monate an Zeit bindet, übersteigt das erfahrungsgemäß deutlich, weil er in jedem Termin mitläuft, ohne je auf der Tagesordnung zu stehen.

Kann ich mich selbst melden, ohne mein Unternehmen einzubeziehen?

Ja. Führungskräfte melden sich häufig selbst, und die Beauftragung kann privat erfolgen. Ihr Unternehmen erfährt in diesem Fall nichts, weder von der Anfrage noch von der Arbeit. Wenn sich im Verlauf zeigt, dass eine Klärung mit Ihrer Führungskraft oder mit HR sinnvoll wäre, schlage ich das vor. Den Schritt gehen Sie oder Sie gehen ihn nicht.

Was unterscheidet Führungstraining von einem Führungskräfteseminar?

Ein Seminar vermittelt Inhalte an eine Gruppe, die zufällig zusammengesetzt ist. Führungstraining arbeitet mit den Führungskräften, die tatsächlich miteinander zu tun haben, an dem, was zwischen ihnen ungeklärt ist: was Führung hier heißt, wer wofür zuständig ist, welche Erwartung nie ausgesprochen wurde. Geübt wird an den eigenen Fällen.