Beratung für Geschäftsführung und Transformationsverantwortliche
Warum kommt eine Veränderung nicht zustande, die viele für richtig halten?
Weil die Veränderung etwas kostet, das in der Organisation niemand leicht erkennt oder offen benennt: Gewohnheiten, Status, ein Glaube darüber, wie die Organisation funktionieren sollte. Ich bin Matthias Drevs und berate Geschäftsführungen, Vorstände und Transformationsverantwortliche an genau dieser Stelle. Ich mache sichtbar, welche kulturellen Muster im Zusammenhang mit den Veränderungen stehen, wie die Organisation sie aufrechterhält, was das Top-Management dazu beiträgt und wie Veränderung gelingen kann.
Wenn Sie hier richtig sind
- Die Transformation ist beschlossen und kommuniziert, aber im Führungsverhalten ändert sich nichts, und die Organisation wartet ab.
- Der Führungskreis ist sich über die Notwendigkeit der Veränderung einig, aber nicht darin, was sie im Alltag bedeutet.
- Kulturelle Ziele sind wichtig, aber nur schwer zu greifen und zu verändern.
- Wachstum, Reorganisation oder M&A haben Rollen, Verantwortung und Entscheidungswege unscharf gemacht.
- Es stehen harte Veränderungen an und trotzdem muss das Geschäft mit guter Stimmung am Kunden weiter laufen.
Das Problem unter dem Problem
Kulturelle Veränderung ist nicht deshalb schwer, weil Beschlüsse fehlen. Beschlüsse gehören zur ersten Ordnung: Strukturen, Ziele, Prozesse, Zuständigkeiten. Diese Ordnung lässt sich benennen, planen und ändern. Darunter liegt eine zweite Ordnung: informelle Rollen, Loyalitäten, soziodynamische Regelsysteme, Selbstverständlichkeiten darüber, was hier gilt. Sie wurde nie entschieden, sie ist gewachsen, und sie entscheidet mit, was von der ersten Ordnung tatsächlich wirksam wird.
Das Problem unter dem Problem ist ein Problem zweiter Ordnung. Es fehlt nicht die Entscheidung, sondern die Voraussetzung, unter der sie fallen könnte. Von innen ist diese Ebene schwer zu sehen, weil sie für die Beteiligten Normalität ist. Beschreibbar wird sie erst durch einen Impuls von außen. Deshalb beginnt meine Arbeit fast immer mit der obersten Führungsebene und nicht in der Organisation. Dort schauen wir gemeinsam darauf, welche Selbstverständlichkeiten im Führungskreis wirken, welche in der Organisation und wie beide Ebenen zusammenspielen. Anschließend unterstütze ich bei der Ausgestaltung der Veränderungsarchitektur und der Durchführung der wichtigsten Maßnahmen.
Was ich mache
Organisationsdiagnostik
Interviews über Ebenen und Bereiche hinweg, Sichtung von Gremienprotokollen und Entscheidungswegen, Beobachtung in laufenden Sitzungen. Am Ende liegt eine schriftliche Diagnose vor: wo und wie Entscheidungen tatsächlich fallen, welche Themen umgangen werden, welcher Anteil davon bei der Führung liegt und welche neuen Steuerungsparadigmen vorliegen. Vorgestellt wird sie zuerst dem Top-Management und anschließend kaskadisch den weiteren relevanten Stakeholdern (Bereichsleitungen, Betriebsrat und Interviewpartner).
Klausur im Führungskreis
Auf dem Tisch liegen die offene Transformationsfrage und die Diagnose. Ich moderiere nicht nur, sondern arbeite gemeinsam an der Change-Architektur. Am Ende steht eine konkrete Planung bezüglich der notwendigen Formate und Maßnahmen mit KPIs, Zuständigkeiten und Terminen.
Begleitung der Veränderungsarbeit
Umsetzung der vereinbarten Change-Architektur über die Zeit durch Teilnahme an Transformations-Sitzungen, Durchführung der gesetzten Formate, wie Großgruppenveranstaltungen oder Workshops, dazu Trainings und Coachings mit Führungskräften und Schlüsselpersonen. Ich halte nach, was wirkt und was ins Stocken gerät, und passe Maßnahmen und Formate an, wenn die Organisation anders reagiert als geplant.
Woran Sie merken, dass es gewirkt hat
- Eine Veränderung, die monatelang viele Ressourcen verbrannt hat, ist umgesetzt.
- Die Konflikte werden dort geführt, wo sie hingehören, und nicht mehr ersatzweise über Vergangenheits-, Struktur- oder Personalfragen verhandelt.
- Das Führungsgremium spricht in der Sitzung über das, worüber es vorher nur in Zweiergesprächen gesprochen hat.
Grundlage
Über 200 Mandate seit 2011, unter anderem in Energie, Family Offices, 1. Fußball-Bundesliga, Krankenhäusern, Medien, Shipping und Luftverkehr. Namen nenne ich nicht.
„Das verborgene Mandat“ (2014) beschreibt, was auf dieser Seite den Kern ausmacht: wie Gremien Aufträge erteilen, die sie nicht aussprechen, und wie diese Aufträge trotzdem wirken.
Methodisch komme ich aus dem Human Resource Management (M.A., Universität Hamburg), der Systemischen Transaktionsanalyse und der Morphologischen Intensivberatung bei Prof. Dr. Daniel Salber.
Vertraulichkeit: Was in Einzelgesprächen gesagt wird, bleibt dort; was an die Organisation zurückgeht, ist vorher abgestimmt und keiner Person zuzuordnen.
Zwischenschritt und Kontakt
Wenn Sie den Anlass zuerst für sich sortieren wollen: Der Anlass-Check Organisation führt in wenigen Minuten durch die typischen Lagen und läuft vollständig in Ihrem Browser, ohne dass Daten erhoben werden.
Rufen Sie an und schildern Sie die Frage, die bei Ihnen nicht entschieden wird: +49 4135 2379768. Schriftlich: mdrevs@matthiasdrevs.de
Fragen
Reden Sie mit meinen Leuten, ohne dass ich es erfahre?
Nein. Wer interviewt wird, ist vorher abgestimmt, und Sie erfahren, welche Fragen gestellt werden. Wer was gesagt hat, gebe ich nicht weiter. Was zurückgemeldet wird, ist verdichtet und keiner Person zuzuordnen. Die Rückmeldung bekommt zuerst das Top-Management, das mich beauftragt hat, und niemand sonst vorher.
Wir haben ein Steuerungsproblem, keins mit Psychologie. Warum Sie?
Steuerung ist ein formales System: Zuständigkeiten, Kennzahlen, Gremien, Berichtswege. Sie funktioniert, solange die Beteiligten die Rollen einnehmen, die sie vorsieht. Wo sie das nicht tun, hat das Gründe, die häufig in den kulturellen Steuerungslogiken liegen. Ich arbeite an beidem zugleich.
Was passiert, wenn der Vorstand selbst Teil des Problems ist?
Dann ist er der Ort der Arbeit. Eine Diagnose, die den Anteil des obersten Gremiums ausspart, ist kaum brauchbar. Ich benenne diesen Anteil in einem geschützten und respektvollen Rahmen. Was das Gremium daraus macht, entscheidet es selbst. Der Vorstand kann allerdings nie allein das Problem sein, denn Organisationen sind ein komplexes Wirkungsorgan.
Wie fangen wir an, ohne dass im Haus sofort darüber gesprochen wird?
Der erste Schritt ist ein Gespräch mit Ihnen, ohne Beteiligung des Hauses. Ob und wann eine Beauftragung sichtbar wird, entscheiden Sie. Die Reihenfolge lässt sich planen: erst die Frage klären, dann den Kreis erweitern. Ich melde mich weder bei HR noch bei Dritten, solange das nicht vereinbart ist.
