Beratung für Geschäftsführung und Transformationsverantwortliche

Warum bekommt ein Vorstand eine Veränderung nicht zustande, die viele für richtig halten?

Weil die Veränderung etwas kostet, das in der Organisation niemand offen benennt: Gewohnheiten, Status, ein Glaube darüber, wie die Organisation funktionieren sollte. Ich bin Matthias Drevs und berate Geschäftsführung und Vorstände an genau dieser Stelle. Ich kläre, welcher Anteil der Blockade in der Organisation liegt und welcher Anteil im Top-Management. Mit dieser Wahrhaftigkeit ist die Veränderung gestaltbar.

Wenn Sie hier richtig sind

Das Führungsteam ist nicht entscheidungsfähig.
Eine neue Strategie versandet zwischen Top-Management und Organisation.
Konflikte werden auf persönlicher Ebene gelesen und ausgetragen.
Wachstum, Reorganisation oder M&A haben Rollen und Verantwortung unscharf gemacht.

Das Problem unter dem Problem

Kulturelle Veränderung ist nicht deshalb schwer, weil Beschlüsse fehlen. Beschlüsse gehören zur ersten Ordnung: Strukturen, Ziele, Prozesse, Zuständigkeiten. Diese Ordnung lässt sich benennen, planen und ändern. Darunter liegt eine zweite Ordnung – informelle Aufträge, Loyalitäten, soziodynamische Regelsysteme, Selbstverständlichkeiten darüber, was hier gilt. Sie wurde nie entschieden, sie ist gewachsen, und sie entscheidet mit, was von der ersten Ordnung tatsächlich wirksam wird.

Das Problem unter dem Problem ist ein Problem zweiter Ordnung. Es fehlt nicht die Entscheidung, sondern die Voraussetzung, unter der sie fallen könnte. Von innen ist diese Ebene schwer zu sehen, weil sie für die Beteiligten Normalität ist; beschreibbar wird sie erst durch einen Impuls von außen. Deshalb beginnt meine Arbeit fast immer im Gremium und nicht in der Organisation: Dort kläre ich, welcher Anteil der Blockade in der zweiten Ordnung des Top-Managements liegt und welcher darunter. Ob die Entscheidung dann so ausfällt, wie ein Beteiligter es sich wünscht, ist damit nicht gesagt.

Was ich mache

Organisationsdiagnostik

Interviews über Ebenen und Bereiche hinweg, Sichtung von Gremienprotokollen und Entscheidungswegen, Beobachtung in laufenden Sitzungen. Am Ende liegt eine schriftliche Diagnose vor: wo und wie Entscheidungen tatsächlich fallen, welche Themen umgangen werden, welcher Anteil davon bei der Führung liegt. Vorgestellt wird sie zuerst dem Top-Management und anschließend kaskadisch den weiteren relevanten Stakeholdern (Bereichsleitungen, Betriebsrat und Interviewpartner).

Klausur der Geschäftsführung

Auf dem Tisch liegen die offene Frage und die Diagnose. Ich moderiere nicht nur, sondern arbeite gemeinsam an der Change-Architektur. Am Ende steht eine konkrete Planung bezüglich der notwendigen Formate und Maßnahmen mit KPIs, Zuständigkeiten und Terminen.

Begleitung der Veränderungsarbeit

Umsetzung der vereinbarten Change-Architektur über die Zeit durch Teilnahme an Transformations-Sitzungen, Durchführung der gesetzten Formate, wie Großgruppenveranstaltungen oder Workshops, dazu Einzelgespräche mit Führungskräften und Schlüsselpersonen. Ich halte nach, was wirkt und was ins Stocken gerät, und passe Maßnahmen und Formate an, wenn die Organisation anders reagiert als geplant.

Woran Sie merken, dass es gewirkt hat

Eine Veränderung, die monatelang viele Ressourcen verbrannt hat, ist umgesetzt.
Die Konflikte werden dort geführt, wo sie hingehören, und nicht mehr ersatzweise über Vergangenheits-, Struktur- oder Personalfragen verhandelt.
Das Führungsgremium spricht in der Sitzung über das, worüber es vorher nur in Zweiergesprächen gesprochen hat.

Grundlage

Über 200 Mandate seit 2011, unter anderem in Energie, Family Offices, 1. Fußball-Bundesliga, Krankenhäusern, Medien, Shipping und Luftverkehr. Namen nenne ich nicht.

„Das verborgene Mandat“ (2014) beschreibt, was auf dieser Seite den Kern ausmacht: wie Gremien Aufträge erteilen, die sie nicht aussprechen, und wie diese Aufträge trotzdem wirken.

Methodisch komme ich aus dem Human Resource Management (M.A., Universität Hamburg), der Systemischen Transaktionsanalyse und der Morphologischen Intensivberatung bei Prof. Dr. Daniel Salber.

Vertraulichkeit: Was in Einzelgesprächen gesagt wird, bleibt dort; was an die Organisation zurückgeht, ist vorher abgestimmt und keiner Person zuzuordnen.

Zwischenschritt und Kontakt

Wenn Sie den Anlass zuerst für sich sortieren wollen: Der Anlass-Check Organisation führt in wenigen Minuten durch die typischen Lagen und läuft vollständig in Ihrem Browser, ohne dass Daten erhoben werden.

Anlass-Check Organisation →

Rufen Sie an und schildern Sie die Frage, die bei Ihnen nicht entschieden wird: +49 4135 2379768. Schriftlich: mdrevs@matthiasdrevs.de

Fragen

Reden Sie mit meinen Leuten, ohne dass ich es erfahre?

Nein. Wer interviewt wird, ist vorher abgestimmt, und Sie erfahren, welche Fragen gestellt werden. Was einzelne Personen gesagt haben, gebe ich nicht weiter; was zurückgemeldet wird, ist verdichtet und keiner Person zuzuordnen. Die Rückmeldung bekommt zuerst das Gremium, das mich beauftragt hat, und niemand sonst vorher.

Wir haben ein Steuerungsproblem, keins mit Psychologie. Warum Sie?

Steuerung ist ein formales System: Zuständigkeiten, Kennzahlen, Gremien, Berichtswege. Sie funktioniert, solange die Beteiligten die Rollen einnehmen, die sie vorsieht. Wo sie das nicht tun, hat das Gründe, die im Steuerungsmodell nicht vorkommen. Ich arbeite an beidem zugleich, weil sonst das Modell wechselt und das Verhalten bleibt.

Was passiert, wenn der Vorstand selbst Teil des Problems ist?

Dann ist er der Ort der Arbeit. Eine Diagnose, die den Anteil des Gremiums ausspart, ist brauchbar für die Ebene darunter und sonst für nichts. Ich benenne diesen Anteil in der Sitzung, in Anwesenheit aller Mitglieder, und nicht in Einzelgesprächen im Vorfeld. Was das Gremium daraus macht, entscheidet es selbst.

Wie fangen wir an, ohne dass im Haus sofort darüber gesprochen wird?

Der erste Schritt ist ein Gespräch mit Ihnen, ohne Beteiligung des Hauses. Ob und wann eine Beauftragung sichtbar wird, entscheiden Sie; die Reihenfolge lässt sich planen: erst die Frage klären, dann den Kreis erweitern. Ich melde mich weder bei HR noch bei Dritten, solange das nicht vereinbart ist.